这个严冬，突出考验着中国制造企业的判断力、基础力、品牌力、管理力、决策力和调整力。而比较而言，流淌了百余年的青岛啤酒，则较好接受了这一考验。深入探究，支撑其新百年之后连年优异的市场业绩背后，除了被外界熟知的一流制造能力，核心的应是为之配套的各类思想与体系构架。 

　　客观地说，青啤董事长金志国尤为看重这一点。从“百年归零”开始，在不断着眼全球化和以国际化为坐标基础上，他先后提出并着力倡导了诸如“系统整合”、“学习革命”、“从‘狗’到‘狼’”、“美味鱼”、“江轮入海”、“三位一体”、“系统大厦”等一系列具有长远变革意味的企业发展理念与理论，对百年青啤的脱胎换骨、对焕发老企业青春、对走向既定的国际化、对锻造常青企业、对中国制造企业模式建设等，无不具有现实和深远意义。 

　　组织能力成长三部曲 

　　领导力建设是企业成长、变革和再生的关键因素。因为公司处于快速变化的内外部环境中，而在面对重大环境变化时，领导者个人以及团队的领导力，在推动组织变革中至关重要。 

　　任何企业的发展都要经历创业阶段、运营阶段、管理阶段以及文化融合阶段等四个阶段，目标、市场、资源、运营体系、管理体系以及文化等七要素犹如钟表的表芯，即系统；横向的分针代表着竞争力；纵向的时针代表着控制力；这些元素共同构成了企业系统力时钟。 

　　创业时，这个钟在领导者的心中，领导以“报时人”的形象出现在企业，因此公司也相应处于“人治”阶段；当领导者关注团队和组织成功，企业系统力建设处于打造“报时钟”阶段时，公司也就过渡到了“法治”阶段，即自动报时阶段。 

　　进入系统力建设的运营阶段，领导力建设的重点，是专业化核心能力以及职业经理人的专业素养。 

　　2005年，公司实施组织变革，从组织上完成了由行政型区域事业部向市场型区域营销公司的转型，进入系统力建设的运营阶段。在组织组合阶段，领导力建设强调专业能力和经理人的职业素养。 

　　所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。而职业经理人的专业素质，属于职业化素养范畴，包括诚信、热情、乐观、积极、自信的态度，开放的心态和永远学习的精神。 

　　融入企业文化是第一步，正所谓“入乡随俗”才能赢得别人的信任和尊敬。融入新环境、特别是文化环境，是事业型经理人适应环境的基本能力。提升专业素养是第二步。光有事业心是不够的，事业型经理人还必须具备一定的专业素养和专业素质。保持内心平衡是第三步。 

　　管理是对专业的有力支持，内心平衡才是职业化出路。如果一个人的专业能力在组织中经常不能有效发挥，就会导致心态变化。出现问题的关键，就在于职业经理人忘记了专业能力本身，也需要接受管理这一事实。 

　　在系统力建设的管理阶段，领导者需要加强修炼和带领团队成功。 

　　2007年，公司持续深化组织变革，建立起战略投资中心、营销中心和制造中心为组织平台的专业化分工、一体化管理的组织模式，标志着公司进入系统力建设的管理阶段。 

　　在这一阶段，身为组织的一把手，必须从战略高度思考个人以及团队的未来，必须注意领导者修炼，迅速提高领导力以带领团队成功。 

　　作为领导者，要敢于让部下成功，因为部下的成功代表着团队的成功，而一个愿意指导部下成功的领导者，学习力和创新力也一定很强。 

　　一个领导在成功之前，关注的重点是个人成功，而成功之后，就应该将关注点调整到组织成长上来，否则团队永远不会强大。公司如果只有老板一个人决策的话，老板会疲于奔命，而公司的其他专业人才都会闲置。所以，领导者要把决策规律交给团队，让每个人在自己的职责范围内作出正确的决策，并且通过创造性地执行达成目标，这是判断一个公司是否成熟的重要标志。 

　　决策思维很重要，是因为思维方式决定了领导者以及公司的行为方式，如果没有好想法，没有让好想法呈现在公司环境中，公司就不可能具备可持续发展的执行力。 

　　一个领导过于相信自己的判断力，在决策中无章可循，根据自己的经验直接拍板，或经常在创建阶段凭直觉作决定、靠运气，是不可取的，而如果公司所有决策，均凭一个人的直觉来决策，风险就伴随而来。最佳的决策来自于理性层面科学预测，感性层面超强直觉，以及实践层面丰富经验的高度结合和有机统一。 

　　企业中目前最常提及的是执行力，我们经常在业绩不尽如人意或者项目实施没有达到预期效果时，把责任归咎于执行力不高，好像大家整天都在强调执行力，执行力却永远提升不了。究其原因，是因为没有合理的思维方式，没有健全合理的决策机制，所以执行力永远是一个解决不了的大问题，也是永远存在的伪问题。 

　　系统力建设的文化融合阶段，需要打造具有竞争力的组织。 

　　随着组织变革的持续深化和一体化运营模式的逐步成熟，系统力建设也将从管理阶段上升到文化融合阶段。在这一阶段，要建立基于共同愿景和价值观的、团结、协同、有竞争力的组织。 

　　突出的是，由企业家团队向“资本家”团队转型。人才是一种宝贵资源，但必须在一个好的机制平台上让其释放能量、形成能力，才能推动公司发展。 

　　事实证明，股东最看重公司在资本市场的成长性而非仅仅关注股东收益。因此，解决动力机制问题，实现由企业家团队向“资本家”团队的转型，就成为公司在产品市场以及资本市场双平台产出的强大动力。 

　　由企业家团队向“资本家”团队的转型，必须解除原有体制的束缚，靠制度创新来解决，同时要通过夯实产品市场平台实现资本市场价值量的放大。这个过程就是要将人力资源转化成人力资本，让“硬”资本在“软”资本的作用下活化，从而达到快速增值目的的过程。 

　　不可否认，从外部引入管理人才有助于打破常规，移植其他组织的成功经验，同时能够带来明显的“鲶鱼效应”，增强组织活力。然而，真正持续的、卓越的领导力，只能依赖“内生”，即形成企业自己提升领导力的能力，就如同健康的肌体一定要拥有强大的造血功能，而不是仅靠输血来维持生命。 

　　透析中国企业家“脸谱” 

　　中国企业家的领导力特征，更多的表现出一种“精神力量”。这种“精神力量”是由于中国企业家改变企业经营现状的愿望，常常和强烈的家国情怀缠绕在一起，从而凝聚成一种结合了企业目标和社会使命的双重成就动机。其使命感、责任感、激情和勇气、坚韧和魄力，都根源于此。 

　　中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。不少中国企业很长一段时间内处于一种“野蛮生长”状态，有大量俯拾皆是的商业机会，再加上社会固有的重“人治”轻“制度”的思维传统，使得企业家过于依赖直觉判断而非逻辑思考，过于倚重个人的单打独斗而非组织能力的建设，这容易引起决策失误和导致缺乏长远发展“后劲”。 

　　而过于强调竞争和经营的机会主义特点，又导致中国企业家总体上缺乏信仰和商业伦理。努力构筑所有利益相关人之间持久、互惠的关系，是企业家需要从根本上弥补的方向。 

　　无论是中国企业家展现出来的优秀基因，还是需要弥补的短板，都富有明显的东方色彩。而前瞻性思考、全球化视野、合作和平衡能力，这些中国企业家自认为需要具备的领导力特征，又明显地具有关注组织能力的西方色彩。 

　　黑格尔说，“对立的东西产生和谐。”当企业生存状态由“野蛮生长”转向“文明生长”时，企业家必须引领企业向组织能力靠拢。 

　　上述观点，更多的是务虚和论道，可能不会立即反映在当期的损益表上，但一定会提升组织不同层面的持续创造价值的能力。 

　　我用辩证的时空观和精神物质观来看青啤的未来，这里面不仅充满了情感和奋斗的决心，也昭示着我们团队对青啤发展的憧憬和思想的统一。