在一个IT服务企业中做的久了，发现自己会时常摇摆于技术和服务管理之间的平衡，不能说哪个重要，哪个不重要，但是重要到什么程度，却没办法定下一个规则。站在管理的出发点，服务是结果，技术是手段；站在技术的出发点，服务是形式，技术是基础。二者都有道理。但是毫无疑问的一点，再科学的服务流程也无法解决客户面临的技术问题，IT服务企业中的IT专业人才，既是技术的拥有者，又是服务的传递者，他们是企业最重要的一类资源。如何保护、发掘、善用这类资源，是IT运维服务外包企业一个艰巨的命题，对这个问题的片面思考，也是编写本文的出发点
    很多没有产品的IT企业大受专业技术人才诟病的问题多是，不被公司重视、薪酬和考评机制不合理、看不到职业发展的前途、管理制度死板等等，这其中当然既有企业的问题，也有个人的问题，作为管理者，有必要针对专业技术人员的普遍特质修正和优化现有制度，根据最近的思考，公司应当在三个方面付出努力：
    首先是要在企业内，树立一种技术导向，“还”技术以足够的关注。企业的管理者，必须发自内心的了解，群体技术的有效提升（后面会提到什么是有效提升），才能为企业带来持续的发展和服务价值的提升。这样，有关技术发展的话题就会在高层公开和非公开的谈话中占据更多的时间，专业技术人员有时是单纯的，并会为此而满怀荣誉感与激情。当然，管理者不能仅仅是纸上谈兵，技术发展的话题必须转化为实际行动，也就是技术发展和技术研发方面的投入，可行的方式包括了技术进步奖励、实验基金、认证培训等等，当然所有这些同样要作为一个体系持续运作，不能今年有明年无，以“有效提升”为目的。除此之外，企业必须建立一种作为专业技术人员的“荣誉感”，从严格招聘选拔标准开始，让企业内外的每个人都感到，能够进入公司从事专业技术服务绝不是一件低劣和随意的事情。（需要知道，需求管理的缺乏，会让技术人员产生被“附赠品”的不良感受）
    其次，就是要建立“有效提升”的机制。第三次提到，是要讲清楚的时候了，所谓“有效提升”是指员工的技术进步能够同比转化为企业所提供服务产品的价值提升。如果说外界舆论无法控制的话，那么企业内部的引导就是影响员工自我学习提升的最关键因素了，一家自身的技术和产品方向尚不清晰的企业，对于员工的技术管理与培训自然处于散漫放任的状态，员工看到了自己的技术进步，但企业看不到这种进步创造的实际价值，有关薪酬的讨论也就渐渐变得不那么和谐。
    这样看来，作为从事IT服务的企业，计划开发怎样的服务产品、需要传递人员具有怎样的技能，是需要想清楚和说明白的（这大概是cto最关键的贡献和使命了），高层更要充分的展示对提高服务产品技术含量与核心价值的决心，建立正式的或者非正式的技术研究发展机构。
    最后一方面需要关注和努力，是有关评估标准和职业通道，技术人才往往是希望参与智力竞争并且格外渴望在自己的专业领域获得广泛尊重的，具体形式可以是正式竞争或非正式竞争。所谓正式竞争，就是指优胜劣汰，坚决剔除缺乏服务意识、不符合企业发展需要、过于短视的员工，同时在内部树立技术职级管理的体系，提供专业技术晋升和管理晋升的双通道，无论是成为技术专家，还是技术团队的管理者，都有拿到高工资、获得高度肯定的机会。非正式的竞争则是借助动手竞赛、有奖问答等形式，来激发大家工作之余的学习热情。也有些管理者受困于专业技术人才对过程的关注甚于结果这个问题，我想，这同样可以通过基于项目结果的评价和服务交付在客户端展现出的最终绩效评价来进行引导，逐渐塑造企业的专业技术人员成为一流的专业技术与出色服务意识的融合体。
    总的来说，只要多做换位思考，把专业技术人员的成功视为企业的成功，并把这种关联通过行动传递给企业所有的成员，那么企业所提供的服务产品单位价值必然持续提高，而可持续发展的风险必然随之下降。
    技术人才的发掘和管理是一个太过丰富的话题，只言片语，难以尽述，越多思量，越觉肩负沉硕，任重道远。首当其冲的要务，真的是必要少讲话，多务实，为公司找到有益的技术发展方向，构建有市场竞争力的服务产品体系框架。